11月的广州车展上，华为鸿蒙智行能够陈列10辆展车的场地里挤满了专业参观者，他们在每辆展车前驻足打量。来自韩国和德国制造商的同行正在研究新款问界M7的大灯和智能驾驶硬件配置，手上还拿着厚厚的一叠资料。

　　他们想知道，这款仅用一年时间完成大幅度中期改款的车型，为什么会成为中国电动车市场当下最热门的产品。
　　就在半年前上海车展上，问界与蔚来共处同一展馆，却被后者抢尽了风头，几乎没有什么存在感。
　　如果只能用一句话来形容华为汽车业务过去一年的经历，一款车型挽救一个事业部可能是最恰当的描述。这也可以解释在9月新款问界M7上市后，余承东为何会说出“起死回生”四个字。
　　在许多中国消费者心目中，这家通信设备和消费电子巨头的影响力远远超越了一家公司、一个品牌。当它在2019年宣布进入汽车行业时，消费者期待它复制之前在高端智能手机上取得的成功。
　　然而过去一年，华为汽车业务经历了内部争论、方向切换以及销量增长后的大幅下滑。到今年新款问界M7发布前，内外部压力汇集至顶点，问界月销量最低跌至三千辆，赛力斯也首次出现半年度营收下滑，股价下跌六成。
　　在新车发布前，余承东最乐观的估计是问界新M7将占到品牌三成以上的销量，公司内部的月销量目标是7000辆。
　　一夜之间人们目睹了问界M7的爆火，消费者蜂拥至线下门店试车，上市不到两个月问界M7大定订单已超过9万。这种势头甚至影响到与华为相关的其他车型，近期上市的所有华为系新车订单量都超出了预期。
　　一位新势力品牌的产品经理说：“现在任何一款车型都不会与华为正面竞争。”
　　尽管问界M7仍不是华为完全主导开发的全新车型，但它证明华为不再是汽车业的外来者，并且开始展露出一个主流品牌的面貌。
　　这其中或有时机和运气，比如芯片与手机突然发布带来的价值认同与品牌溢出，但就像来自韩国和德国的制造商一样，竞争对手更关心的是，华为在过去12个月做了什么。
　　华为不是最早宣布进入汽车行业的科技公司。
　　2015年中国行业监管机构修订相关法规，允许非汽车行业公司投资电动汽车行业。中国科技公司涌入汽车业，腾讯、阿里和美团分别入股蔚小理三家造车新势力，百度和小米直接下场造车，华为初期以供应商身份进入汽车产业链。
　　不到十年，科技公司跨行造车不仅打破了传统汽车公司的垄断地位，更直接改变了中国汽车业格局。华为也从数次声明强调不造车、要做车企背后的一级供应商，逐渐变为主导汽车产业链上的各处细节，深入程度与日俱增。
　　2021年，余承东接管华为汽车业务车BU，选定赛力斯作为智选车模式的首个合作对象，推出新品牌问界。在极短的时间内提升了问界的销量和赛力斯的行业地位。
　　在华为的三种造车模式中，智选车是到目前为止最成功的，即华为深度参与研发、定价、营销等关键环节。这意味着它遇到什么问题就要解决什么问题，无限接近于自己造车，但又不违背“华为不造车”原则。
　　反观最早的两种模式，供应零部件和联合开发的条件已不具备，越来越多的汽车公司在核心部件和智能驾驶系统上进行自研。另一方面，一旦华为丧失了对产品和消费者体验的定义权，成败也就基本与华为无关了。
　　智选车模式初期，华为缺乏整车经验和制造业基础能力，2022款问界M7在产品和定价上缺乏说服力，加之公司内部关于是否造车的争论分歧不断。在问界新M7上市之前，华为始终没能在汽车业站稳。
　　这也直接动摇了华为内部的军心。车BU业务将被打包卖出的传闻在公司内部广为流传，部分研发人员已接到新势力猎头电话考虑另谋出路。
　　“今年4月是最难的时候，内部从最高层到基层门店士气都很低落，”华为一位渠道负责人对界面新闻说，当时任正非再次重申华为不造车，并禁止华为出现在汽车尾部标识上。5至6月汽车业务部门处于一个迷茫期，员工私下讨论“留给老余的时间不多了”。
　　经销商更直接地感受到挫败，单个经销商全年因为问界亏损千万的不是少数。持续亏损之下，终端售价也开始出现混乱。
　　一位渠道经理告诉界面新闻，由于经销商严重亏损，华为对乱报价行为的处罚没有任何约束力。“让经销商赚钱，就是对其最好的约束”。
　　华为在智选车联盟的话语权也开始遭到削弱。赛力斯转头加大自主车型的研发；在华为大力宣传与奇瑞合作的首款智选车时，奇瑞则将重心放在了独立研发的新车型上，甚至在两款新车谁先上市的问题上与华为产生分歧。
　　当时没人意识到距离接下来的爆发只有一步之遥，这一切都被9月12日那场90分钟的发布会改变。
　　一款几乎要淡出大众视野的车型，成为了华为汽车业务的“救世主”。经历过通信和手机两大行业残酷竞争的余承东感叹，起死回生，真不容易。
　　许多华为内部人士认为，问界已迎来自己的“Mate 7时刻”。2014年发布的Mate 7是华为在手机市场的转折点，既扭转了在消费者心中的低端印象，也帮助余承东顶住了内部“下课”压力，从此内部几乎再无反对声音。
　　“现在内部不会再讨论造不造车，问界卖得好就够了”，华为汽车业务一位员工向界面新闻表示，新款M7上市后内部士气高涨。
　　订单暴涨让低谷时离职的销售人员部分回流，整个销售渠道人员编制快速扩张，经销商也停止了抢客户乱报价行为。
　　“现在经销商开始赚钱了，乱价的罚款十万起步，再犯永远踢出合作名单，这种约束力就特别强”， 上述渠道经理说。
　　新M7的成功引起竞争对手警觉。理想汽车对华为的威胁感知最明显，问界新M7直接对标的车型是理想L7和L8。CEO李想曾表示，我们从没有遇到过这么强的对手，很长一段时间毫无还手之力。
　　全方位避开华为，这是理想汽车内部共识。一位理想汽车员工告诉界面新闻，比起当前问界新M7造成的订单挤压，内部更担心年底的问界M9。这款集成了华为全部技术能力的车型，将直接与理想L9形成竞争。
　　蔚来汽车、高合汽车等造车新势力也开始对华为调研，零跑汽车将华为近期表现放在战略会议上讨论。何小鹏对问界AEB宣传不规范的质疑，也可以被看作是现实压力的体现。
　　他们不仅惊讶华为在问界新M7上已经做到的，更担忧华为接下来能做到什么。
　　新M7在产品力和价格上实现了革新，成为极具性价比的产品。科尔尼董事桂桂灵峰向界面新闻表示，新款M7的爆发背后是华为投入了过量的资源，这在汽车行业是极少见、甚至是仅有的，通常这种级别的大改款至少需要两年时间。
　　将新M7的成功简单归结于华为Mate60手机的热销和出圈，不仅会让你错过一个经典的商业反转案例，更重要的是，这个成功范本大概率会被华为继续沿用下去。
　　从尺寸和轴距判断，新M7依旧基于老款M7的整车平台架构，但新增五座版可以直接解决轴距短带来的空间不足，同时价格下探触及更多消费者。
　　更根本的变化在生产工艺和内外饰选材上。界面新闻获得的一份7月份余承东和渠道商交流纪要显示，新M7在车辆整体提升上增加了超过5亿元的投入，着重花在了车身结构、底盘用料、悬挂结构等地方。
　　为提高车身刚度和碰撞安全性，新M7的车身结构件进行了重新开模，华为和赛力斯甚至为此重新改造了焊装产线，这在汽车行是少见且浪费的做法。
　　一套模具成本的工艺摊销周期可能在10万辆或20万辆的规模量级，但老款M7销售期仅约一年，累计销量不到3万辆，远远无法覆盖开发成本。
　　这意味着新M7至少将承担两套模具的成本，后期生产线调整和质量改进更是牵扯到数百家供应商。
　　华为车BU一位负责渠道和市场业务的员工告诉界面新闻，旧款失利后，整个终端BG做了广泛的意见收集工作，请媒体、汽车公司、用户及内部员工做评判。每位对接市场的员工都要到门店和消费者交流，向新势力品牌学习贴近市场。
　　旧款问界M7是华为进入汽车业以后遭受的最大挫折，华为必须大幅度改造产品。华为将在手机领域快速作战的风格带到了汽车行业，2022款问界M7从立项到上市只用时1年时间，远低于行业两至三年的新车型研发周期。
　　当整车研发和验证周期被大幅缩短，老款问界M7在产品质量控制和结构设计上存在明显不足。
　　上述华为市场人士认为，旧款问界M7有两大掣肘，产品和定价。华为内部的反思是，旧款M7确实上得太匆忙。
　　老款问界M7对标的是理想one，内部销售培训的话术也都是围绕对手的痛点进行宣传，但M7还没正式上市，理想one就停售了。李想说老款M7把理想one打得落花流水，但当时华为内部没人认可这种说法。
　　华为终端BG智选车业务部总裁汪严旻接受媒体采访说，华为进入汽车行业三年，学到的最重要的一课是“要尊敬这个行业”。
　　奥纬咨询董事合伙人张君毅告诉界面新闻，华为还没有给汽车业带来本质上颠覆，没有改变供应链结构和关系，它依然在学习汽车行业运作的规律和知识，当然也带来它大军团高起点的作战经验和底层架构优势。
　　快速吸取老款M7失败的经验教训，华为在汽车领域依旧展现了过硬的学习能力。一位华为市场人士向界面新闻表示，华为已经把汽车行业知识掌握得差不多了，接下来就是要去“打仗”了。
　　华为的另一个正确决策是激进的定价。新M7的产品起售价下调了7万元至24.98万元，在同级别产品里难有对手。
　　华为内部人士告诉界面新闻，这是一个毛利很低的定价，对于还在牌桌上的汽车品牌，市场份额比利润重要。
　　桂灵峰向界面新闻判断，新M7的价格竞争力更多是通过供应链层面成本管控实现。
　　“短期内以商务降本为主，通过项目平台化，聚量采购的方式，向上游供应商卷价格；长期华为更有可能像特斯拉那样底层思考、正向研发，通过技术创新方式降低成本。”
　　华为既是问界品牌最大的供应商，也是绑定最深的利益共同体。
　　不同于传统的供应商按订单供货的模式，华为在打包销售智能化产品同时，能从卖车收入中获得2%的技术授权费用。这也让它有动力压低成本，以更有竞争力的价格卖更多车。
　　多位华为自动驾驶研发人员向界面新闻透露，今年部门最核心的目标是降本，提供更具性价比的智能驾驶解决方案。
　　得益于感知算法能力的提升，新M7上搭载的华为ADS2.0版本较上一代减少了7个感知硬件。行业均价计算，单减少的两颗激光雷达能降低约6000元成本。
　　另一方面，基于早年在云服务、芯片和通信等领域的技术积累，华为具备智能化核心软硬件全自研能力。这套垂直供应链体系同样能够帮助华为在核心零部件上获得更便宜的价格和更多的降价空间。
　　外界很难想象的是，在华为没有涉足的内外饰件、车身系统、底盘系统等传统零部件板块，赛力斯也让渡了足够多的权力，让华为参与到供应链之中，甚至包括对核心供应商的重整挑选。
　　“很少会有汽车公司像赛力斯这样做，很大程度上放弃了曾经和自己一起打天下的供应商。”桂灵峰评价道。
　　无论是HI模式下长安汽车子品牌阿维塔，还是另一智选车合作方奇瑞，几乎不可能由华为主导，替换利益密切的供应商，这是传统汽车公司过去数十年造车过程中建立的重要资源力量。
　　这种做法也隐藏了危机，换不掉的供应商或许很难达到华为期待的质量标准。
　　容易被外界忽视的重要细节是，赛力斯可以说是华为智选车模式里最配合的汽车公司，这家公司出乎寻常的决断力和配合程度，是新M7产品复活成功的重要一级。
　　深度配合的还有曾与华为作战已久的经销商。华为管控渠道的能力在手机时代名声在外，尤其在2020年以前，这批手机经销商跟着华为赚到了钱，形成了高度统一的执行力。
　　转向汽车销售业务后，由于前期铺店速度太快，低质量经销商在短时间内大量涌入，导致终端市场秩序混乱，不同渠道商之间的车型价差超过1.5万元。
　　截至去年底，华为拥有约1000家线下零售门店，是同时期“蔚小理”的两至四倍。下滑的销量无法支撑这一庞大的销售体系，汽车销售也不是一个人力高度密集的运营环节。
　　当人海战术、商务政策和疯狂扩张网络无法带来销量增长，科学且精细化的渠道管理更迫在眉睫。
　　余承东在今年2月接受界面新闻专访时表示，过去把卖车想得太简单，许多门店的接待能力和人员素质都无法胜任卖车，导致零售环节出了一些问题。
　　“华为在销售网络上不会盲目扩张，而是会升级部分门店的接待和销售能力，甚至会关一部分门店。”
　　从今年6月起，华为开始着手经销商门店改革，转化为直营或类直营门店。
　　经销商门店原有员工的劳动合同会转签至华为旗下全资子公司慧通，薪资待遇与职业成长空间向华为正编员工看齐。华为负责员工开支，经销商仍承担购买试驾车及租金等成本大头。
　　一位渠道经理向界面新闻称，这一改变非常聪明。华为以较低的人力成本，获得了对门店更强的管控力度和更低的返利比例。此前经销商模式返点比例为6%，直营模式降至1%至2%。
　　尽管部分经销商以到手利润变少为由拒绝转为直营店，但考虑到华为的渠道话语权向来强势，且经销商还高度依赖华为数码消费类产品，上述渠道经理预测，最终会有六至七成门店接受调整。
　　渠道经理的考核KPI也发生了变化，从完全销售导向调整为运营导向。相当一部分考核指标变成了门店服务质量、客诉率等运营类数据。同时，经销商缩水后的返点比例里，有0.5%与门店服务运营情况直接挂钩。
　　随着整体服务水平大幅提升，1000家线下门店的销售能力终于在新款M7上得到完整的释放。
　　华为的渠道经理向界面新闻透露，新M7上市后，单个经销商单月可以销售100多辆，单车平均毛利达到1.5万元。再加上手机Mate60的供不应求，部分经销商一个月时间赚回了去年整年的亏损。
　　“今年6月的时候他（经销商）还愁眉苦脸，见到我们也没有好脸色，现在态度发生明显变化，联系也更加积极。”
　　经销商跟随华为的逻辑也正在转变。以前愿意在低谷期死守华为，是相信华为5G手机一定会回归。现在愿意跟随华为，是为了在以后的新能源汽车市场上有更好的合作基础。
　　“汽车才是未来，手机已经不是了。”
　　当预料之外的销量爆发时，留给华为和赛力斯的最后一个考验是交付。新M7的交付周期为8至12周，其中六座版因迟迟无法交付，已经引发了440位车主联名投诉。
　　为避免步入蔚来ET5和小鹏G9的后尘，余承东去到赛力斯工厂督战，宣布新增10亿元确保交付。华为也将战略力量深入到了汽车链条的最后一块版图——生产制造。
　　整车生产的链条中，限制产能提升的环节有两个，一是整车工厂，二是供应链。
　　接近赛力斯的相关人士向界面新闻透露，主要生产新M7的工厂双班20余小时接连运转，日产能从450辆陡升至600辆。赛力斯也已向供应商发函要求增加零部件供应，11月新M7的产能要提升至750辆。
　　华为质量团队也很早就介入了汽车公司的生产流程当中，在零部件最初策划阶段就与赛力斯和供应商组成近300人的合作团队。
　　按照传统汽车公司的节奏，一款新车从正式下线到产量破万需要经历6个月左右的爬坡期，但华为和赛力斯压缩至两个月。
　　提高工艺水平和产品质量、科学管理经销商、控制渠道扩张节奏，避免效率低下，传统汽车公司完成这些改革通常需要两到三年时间，而华为在一年内已经初见成效。
　　在华为内部，一直奉行“压强原则”，在成功的关键因素和选定的战略点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，集中人力物实现重点突破。
　　这项原则帮助华为拿下海外通信市场业务，成为手机行业体量前三，现在用到了汽车业务上。
　　以华为在汽车事业上投入的巨量资源，必须找到足够多的合作伙伴才能分摊研发成本。
　　随着智界S7上市，华为智选车业务也正式进入到品牌矩阵阶段。四家合作企业的利益诉求如何协调，渠道网络如何分销，统一联盟鸿蒙智行能否成立，都将继续考验华为。
　　车BU是华为唯一亏损的业务单元，每年研发投入超过100亿元。任正非在去年8月的一份内部声明中表示，公司需要减少所有边际业务，只关注收入和利润。今年车BU目标要减少20亿元的亏损，并争取在明年扭亏为盈，较此前规划提前了一年。
　　张君毅告诉界面新闻，华为接下来需要证明能够与合作伙伴长期共赢，换句话说，汽车公司能不能跟着华为提供的技术和服务赚到钱。
　　余承东在今年6月的粤港澳大湾区车展上说：“市场的内卷竞争刚刚开始，以后的竞争态势只有更卷，华为已经做好了苦战的准备。未来主力玩家不会太多，智能电动化需要很大规模投入，活下来的就一定能成为巨头。”
　　华为拥有完整且国内一流的自动驾驶能力、强硬的执行力、智能终端生态以及全球范围的品牌影响力。
　　重整问界M7带给华为的影响或许不仅仅是一个爆款车型或一次内部震荡，它也意味着华为汽车业务可能迎来拆分和融资的机会。华为生出新的业务增长极，乃至一个未来汽车业巨头的萌芽。
（文章来源：界面新闻）